Zahlen führen heißt Begriffe beherrschen. Dieses Glossar erklärt Dir die wichtigsten Termini aus Controlling, Finanzierung, Working Capital und Steuerstruktur – vom Deckungsbeitrag über den Cash Conversion Cycle bis zur Kapitaldienstfähigkeit. Kalibriert auf E-Commerce und inhabergeführte Unternehmen.
Tipp: Nutze die Suche oder die A–Z-Navigation. Und wenn Du wissen willst, wie eine Kennzahl in Deinem Unternehmen aussehen sollte: Genau dafür gibt es das Erstgespräch.
Planmäßige Verteilung der Anschaffungskosten von Anlagevermögen über die Nutzungsdauer. Mindert den Gewinn, kostet aber keine Liquidität – deshalb wird sie im EBITDA herausgerechnet. Für die Steuerlast relevant, für die Cash-Steuerung nicht.
Vermögensgegenstände, die dem Unternehmen dauerhaft dienen: Maschinen, Fahrzeuge, Software, Beteiligungen. Gegenstück zum Umlaufvermögen (Vorräte, Forderungen, Kasse), das sich laufend umschlägt.
Die zentrale Vergütungsfrage des GmbH-Gesellschafter-Geschäftsführers: Gehalt mindert den Gewinn der GmbH und wird voll einkommensbesteuert; Ausschüttungen tragen erst Körperschaft- und Gewerbesteuer, dann Abgeltungsteuer bzw. Teileinkünfteverfahren. Die optimale Mischung hängt von Steuersätzen, Rücklagenbedarf und Struktur (Holding!) ab.
GuV-Position, die Auf- oder Abbau von fertigen und unfertigen Erzeugnissen abbildet, damit Aufwand und Leistung periodengerecht zusammenpassen. Im Handel entscheidender: die korrekte, unterjährige Erfassung des Wareneinsatzes über Inventur oder Warenwirtschaft.
Stichtagsaufnahme von Vermögen (Aktiva) und dessen Finanzierung (Passiva). Beantwortet die Frage: Was besitzt das Unternehmen, und wem gehört es wirtschaftlich? Zusammen mit GuV und Cashflow-Rechnung eine der drei Kernrechnungen.
Der Punkt, an dem die Deckungsbeiträge die Fixkosten vollständig decken – ab hier entsteht Gewinn. Break-even-Analysen zeigen, wie viel Umsatz das Geschäftsmodell mindestens tragen muss und wie empfindlich es auf Margenveränderungen reagiert.
Monatlicher Netto-Liquiditätsverbrauch, vor allem bei wachsenden oder noch defizitären Unternehmen. Zusammen mit dem Kassenbestand ergibt sie den Cash Runway – die Frage, wie viele Monate das Geld noch reicht.
Betriebswirtschaftliche Auswertung aus der Finanzbuchhaltung, meist im DATEV-Standard. Gut als Rohstoff, als Steuerungsinstrument allein unzureichend: ohne Abgrenzungen, ohne Warenbestandskorrektur und ohne Kanal- oder Deckungsbeitragslogik. Ein echtes Monatsreporting setzt auf der BWA auf – ersetzt wird sie dadurch nicht.
Kosten der Gewinnung eines Neukunden: Marketing- und Vertriebskosten geteilt durch Anzahl Neukunden. Aussagekräftig erst im Verhältnis zum Kundenwert (LTV) und auf Kanalebene – ein pauschaler CAC über alle Kanäle verdeckt, wo Geld verbrannt wird.
Capital Expenditures: Investitionen in langfristige Vermögenswerte (Anlagen, Software, Ausstattung). Laufen nicht durch die GuV, sondern werden aktiviert und abgeschrieben – belasten aber sofort die Liquidität. Gegenstück: Opex.
Die Zeitspanne, in der Kapital im operativen Kreislauf gebunden ist: Lagerdauer (DIO) plus Forderungslaufzeit (DSO) minus Lieferantenzahlungsziel (DPO). Je kürzer der Zyklus, desto weniger Wachstum muss vorfinanziert werden – im E-Commerce mit langen Beschaffungszeiten aus Asien die zentrale Liquiditätskennzahl.
Zahlungswirksame Veränderung der Liquidität, gegliedert in operativen Cashflow, Investitions- und Finanzierungscashflow. Die ehrlichste Kennzahl des Unternehmens: Gewinne kann man gestalten, Zahlungsströme nicht.
Bündelung der Liquidität mehrerer Konzern- oder Gruppengesellschaften auf einem führenden Konto. Spart Zinsen und schafft Übersicht; rechtlich sauber aufsetzen (Verrechnungskonten, Kapitalerhaltung, marktübliche Verzinsung).
Kassenbestand geteilt durch monatliche Burn Rate: die Anzahl Monate, die das Unternehmen ohne neue Finanzierung durchhält. Unter sechs Monaten Runway gehört Finanzierung auf die Tagesordnung – Banken und Investoren brauchen Vorlauf.
Kosten der verkauften Ware: Einkaufspreis plus alle Kosten bis zur Verkaufsfähigkeit (Fracht, Zoll, Veredelung – die Landed Cost). Basis der Rohmarge; wer COGS nur als Einkaufspreis rechnet, überschätzt seine Marge systematisch.
Vertragliche Auflagen in Kreditverträgen: einzuhaltende Kennzahlen (z. B. Verschuldungsgrad, Eigenkapitalquote, DSCR), Informationspflichten, Ausschüttungsbeschränkungen. Ein Covenant-Bruch gibt der Bank Sonderrechte bis zur Kündigung – Frühwarnsystem im Reporting verankern.
De-facto-Standard der Buchhaltungs- und Steuerinfrastruktur im deutschen Mittelstand, betrieben über den Steuerberater. Für Finance-Prozesse entscheidend: saubere Schnittstellen von Shop, Warenwirtschaft und Zahlungsdienstleistern in die DATEV-Welt – hier entstehen die meisten Qualitätsprobleme im Zahlenwerk.
Stufenweise Ergebnisrechnung: DB1 = Umsatz minus Wareneinsatz (Rohertrag); DB2 = DB1 minus variable Auftragskosten (Versand, Payment, Fulfillment); DB3 = DB2 minus Werbekosten. Erst der DB3 zeigt, ob ein Kanal oder Produkt nach Marketing wirklich Geld verdient.
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – Kunden, die noch nicht bezahlt haben. Gemessen über den DSO; aktives Forderungsmanagement (Zahlungsziele, Mahnwesen, ggf. Factoring) ist der schnellste Weg, gebundene Liquidität freizusetzen.
Umsatz minus variable Kosten: der Betrag, den ein Produkt, Auftrag oder Kanal zur Deckung der Fixkosten beisteuert. Das zentrale Steuerungsinstrument im E-Commerce – auf Produkt-, Kanal- und Kundenebene gerechnet, nicht nur als Gesamtdurchschnitt.
Durchschnittliche Lagerreichweite in Tagen: Wie lange liegt Kapital im Bestand? Hohe DIO bedeuten Kapitalbindung und Abschriftenrisiko, zu niedrige gefährden die Lieferfähigkeit. Bestandteil des Cash Conversion Cycle.
Durchschnittliche Zeit bis zur Bezahlung der Lieferanten. Längere Zahlungsziele entlasten die Liquidität – aber nicht um den Preis verlorener Skonti oder belasteter Lieferantenbeziehungen. Die Optimierung heißt verhandeln, nicht einfach später zahlen.
Kapitaldienstdeckungsgrad: verfügbarer Cashflow im Verhältnis zu Zins plus Tilgung. Die Kennzahl, mit der Banken Kreditentscheidungen treffen; unter 1,2 wird es eng, ab 1,3–1,5 gilt der Kapitaldienst als solide gedeckt.
Durchschnittliche Forderungslaufzeit in Tagen: Wie lange dauert es vom Umsatz bis zum Geldeingang? Im B2C mit Vorkasse und PSP-Auszahlung kurz, im B2B der große Liquiditätshebel über Zahlungsziele und konsequentes Mahnwesen.
Ergebnis vor Zinsen und Steuern – die operative Ertragskraft inklusive Abschreibungen. Relevant, wo Investitionen ins Anlagevermögen wesentlich sind; im Dienstleistungs- und Handelsumfeld dominiert das EBITDA als Steuerungsgröße.
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen: die gängigste Näherung an die operative Cash-Ertragskraft und Basis der Unternehmensbewertung (Multiple × EBITDA). Wichtig: EBITDA ist kein Cashflow – Working-Capital-Aufbau und Investitionen sieht man dort nicht.
Der Teil der Bilanz, der den Gesellschaftern gehört: eingezahltes Kapital plus einbehaltene Gewinne minus Verluste. Puffer für schlechte Jahre und Grundlage der Bonität.
Eigenkapital im Verhältnis zur Bilanzsumme. Banken lesen daraus die Krisenfestigkeit; im Mittelstand gelten ab etwa 25–30 Prozent solide Werte. Gestaltbar über Thesaurierung, Ausschüttungspolitik und Bilanzverkürzung (z. B. Lagerabbau).
Vereinfachte Gewinnermittlung nach Zufluss und Abfluss, zulässig für kleinere Unternehmen und Freiberufler. Kapitalgesellschaften bilanzieren immer; spätestens mit Wachstum, Lager und Finanzierungsbedarf führt an der Bilanzierung nichts vorbei.
Laufender Verkauf von Forderungen an einen Factor: sofortige Liquidität (meist 80–90 Prozent Auszahlung), oft inklusive Ausfallschutz. Kostet Gebühr und Zins; sinnvoll bei langen B2B-Zahlungszielen und Wachstum, das die Innenfinanzierung überfordert.
Kosten, die unabhängig vom Umsatz anfallen: Miete, Gehälter, Software, Versicherungen. Bestimmen zusammen mit dem Deckungsbeitrag den Break-even; jede dauerhafte Fixkostenerhöhung will als „Erhöhung der Gewinnschwelle" verstanden und entschieden werden.
Unterjährig aktualisierte Vorschau auf Ergebnis und Liquidität – im Gegensatz zum starren Jahresbudget. Praxisstandard: Budget als Leitplanke plus Rolling Forecast, der rollierend die nächsten 12 Monate neu schätzt.
Operativer Cashflow minus Investitionen: das Geld, das nach dem laufenden Geschäft und notwendigen Investitionen wirklich zur Verfügung steht – für Tilgung, Ausschüttung oder Wachstum. Die Größe, auf die Käufer und Banken letztlich schauen.
Verbindlichkeiten gegenüber Dritten: Bankdarlehen, Kontokorrent, Lieferantenkredite, Mezzanine. Hebelt die Eigenkapitalrendite, erhöht aber das Risiko – die Grenze setzt die Kapitaldienstfähigkeit, nicht der Kreditrahmen.
Kommunale Ertragsteuer auf den Gewerbeertrag, Hebesatz je Gemeinde (effektiv meist 7–17 Prozent). Zusammen mit der Körperschaftsteuer ergibt sich für Kapitalgesellschaften eine Gesamtbelastung um die 30 Prozent – standortabhängig gestaltbar.
Rohertrag im Verhältnis zum Umsatz: (Umsatz − COGS) / Umsatz. Die Kennzahl für die Preis- und Einkaufsqualität eines Sortiments; sinkende Rohmargen fressen jede Skalierung auf, bevor sie im EBITDA ankommt.
Periodenrechnung aller Erträge und Aufwendungen bis zum Jahresergebnis. Zeigt Ertragskraft, aber nicht Liquidität – ein profitables Unternehmen kann zahlungsunfähig werden, wenn Gewinne im Lager und in Forderungen gebunden sind.
Zwischenschaltung einer Muttergesellschaft über der operativen GmbH. Kernvorteile: Veräußerungsgewinne und Dividenden sind auf Holdingebene nach § 8b KStG zu rund 95 Prozent steuerfrei, Vermögensaufbau und Risiko werden von der operativen Ebene getrennt. Braucht Vorlauf – idealerweise Jahre vor dem Exit, um Sperrfristen zu vermeiden.
Körperliche oder permanente Aufnahme der Bestände zum Stichtag. Im E-Commerce unterschätzt: Ohne verlässliche Bestandswerte stimmen Wareneinsatz, Rohmarge und damit das gesamte Monatsergebnis nicht.
Bilanz, GuV und je nach Größe Anhang und Lagebericht – das rechtsverbindliche Zahlenwerk des Geschäftsjahres. Für Banken, Käufer und Betriebsprüfung das Referenzdokument; wer unterjährig sauber abgrenzt, erlebt beim Abschluss keine Überraschungen.
Die Fähigkeit, Zins und Tilgung nachhaltig aus dem operativen Cashflow zu bedienen – gemessen u. a. über den DSCR. Die entscheidende Frage jeder Finanzierung: nicht „Bekommen wir den Kredit?", sondern „Trägt ihn das Geschäftsmodell auch im schwachen Szenario?"
Auswertung von Kundengruppen nach Erstkaufzeitpunkt: Wie entwickeln sich Wiederkaufrate und Umsatz einer Kohorte über die Zeit? Die ehrlichste Antwort auf die Frage, ob ein DTC-Geschäftsmodell echten Kundenwert aufbaut oder nur Neukunden kauft.
Flexible Kreditlinie auf dem Geschäftskonto für Betriebsmittel. Teuer und täglich kündbar – richtig eingesetzt als Schwankungspuffer, falsch eingesetzt als Dauerfinanzierung von Lager oder Verlusten.
Ertragsteuer der Kapitalgesellschaften: 15 Prozent plus Solidaritätszuschlag. Zusammen mit der Gewerbesteuer ergibt sich die Gesamtsteuerlast der GmbH von rund 30 Prozent auf den Gewinn.
Kennzahl, die den Erfolg eines Bereichs misst und Entscheidungen auslöst. Gute KPI-Systeme sind klein (5–10 Kennzahlen), definiert (jeder rechnet gleich) und mit Verantwortlichen verknüpft – ein Dashboard ohne Konsequenzen ist Dekoration.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – offene Lieferantenrechnungen. Gemessen über den DPO; Lieferantenkredit ist die günstigste Finanzierung, solange Skonti und Beziehungen nicht leiden.
Vollständige Kosten eines Produkts bis ins eigene Lager: Einkaufspreis plus Fracht, Zoll, Einfuhrabgaben, Versicherung, Qualitätskontrolle. Die einzige ehrliche Basis für Kalkulation und Deckungsbeitragsrechnung – Einkaufspreis-Kalkulationen schönen die Marge.
Verhältniskennzahlen aus kurzfristigem Vermögen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (Liquidität 1.–3. Grades). Grobe Bonitätsindikatoren für Banken; für die Steuerung wichtiger ist eine rollierende Liquiditätsplanung.
Wochengenaue Vorschau aller Ein- und Auszahlungen über rund ein Quartal – das Standardinstrument, um Engpässe früh zu sehen und Maßnahmen zu priorisieren. In angespannten Lagen Pflicht, in gesunden Unternehmen ein Frühwarnsystem, ergänzt um eine monatliche 12-Monats-Sicht.
Kumulierter Deckungsbeitrag eines Kunden über die gesamte Beziehungsdauer. Erst der LTV rechtfertigt Akquisitionskosten; gerechnet wird ehrlich auf Deckungsbeitrags-, nicht auf Umsatzbasis.
Kundenwert im Verhältnis zu Akquisitionskosten. Faustregel: unter 2 kritisch, um 3 gesund – aber immer zusammen mit der Payback Period lesen: Ein hoher LTV, der erst nach 24 Monaten Kasse wird, muss zwischenfinanziert werden.
Sammelbegriff für Ergebnis im Verhältnis zum Umsatz – als Rohmarge, Deckungsbeitragsmarge oder EBITDA-Marge. Aussagekräftig nur mit klarer Definition der Bezugsgröße; „Marge" ohne Zusatz ist eine Einladung zum Missverständnis.
Der abgeschlossene, abgegrenzte Monat als Steuerungsgrundlage: Wareneinsatz korrekt, Abgrenzungen gebucht, Deckungsbeiträge gerechnet, Soll-Ist-Vergleich kommentiert. Bis zum 10.–15. des Folgemonats verfügbar – später verliert er Steuerungswirkung.
Darlehen, das in der Insolvenz hinter allen anderen Gläubigern zurücktritt – wirtschaftlich nah am Eigenkapital. Baustein in Mezzanine- und Gesellschafterfinanzierungen; Banken werten es teils als wirtschaftliches Eigenkapital.
Operating Expenditures: laufende Betriebskosten (Personal, Miete, Marketing, Software). Gegenstück zu Capex; die Verschiebung von Investitionen zu laufenden Kosten (SaaS statt Kauf) verändert Ergebnisprofil und Liquiditätsverlauf.
Steuerliche Verbindung von Mutter- und Tochtergesellschaft über einen Ergebnisabführungsvertrag: Gewinne und Verluste werden unmittelbar verrechnet. Stark in Holdingstrukturen mit profitablen und investierenden Einheiten – aber formal streng (Fünfjahresbindung, tatsächliche Durchführung).
EU-Verfahren zur Umsatzsteuer im grenzüberschreitenden B2C-Versandhandel: Statt Registrierungen in jedem Land werden die ausländischen Umsätze zentral gemeldet. Ab Überschreiten der EU-weiten 10.000-Euro-Schwelle Pflichtprogramm für jeden Shop mit EU-Versand.
Zeit, bis die Akquisitionskosten eines Kunden durch dessen Deckungsbeiträge zurückverdient sind. Im DTC-Geschäft die unterschätzte Schwester der LTV-CAC-Ratio: Sie bestimmt, wie viel Wachstum die Liquidität verkraftet.
Personalaufwand im Verhältnis zum Umsatz oder zur Gesamtleistung. Branchenabhängig zu lesen; wichtiger als der absolute Wert ist der Trend – wächst der Umsatz schneller als der Personalaufwand, skaliert das Unternehmen.
Integrierte Jahresplanung aus GuV, Liquidität und Bilanz. Gute Budgets sind treiberbasiert (Bestellungen × Warenkorb × Marge statt „Umsatz + 20 %") und dienen als Messlatte für den monatlichen Soll-Ist-Vergleich.
Liquidität 2. Grades: (liquide Mittel + Forderungen) / kurzfristige Verbindlichkeiten. Zeigt, ob das Unternehmen ohne Lagerverkauf zahlungsfähig bleibt; Werte um 1 gelten als solide.
Bestand geteilt durch durchschnittlichen Verbrauch bzw. Absatz: Wie lange reicht das Lager? Pro Artikel gerechnet die Grundlage für Nachbestellung und Abverkaufssteuerung – pauschale Durchschnitte verstecken Ladenhüter.
Oberbegriff für Ergebnis-zu-Einsatz-Kennzahlen: Umsatzrentabilität, Eigenkapitalrendite, ROCE. Sie beantworten die Investorenfrage: Was erwirtschaftet das eingesetzte Kapital – und rechtfertigt es das Risiko?
Anteil zurückgesandter Ware, brutto (angemeldet) oder netto (nach Wiedereinlagerung). Im Fashion-E-Commerce der größte einzelne Margenkiller: Jede Retoure kostet doppelt Versand, Aufbereitung und oft Abschrift – gehört in die Deckungsbeitragsrechnung, nicht in eine Fußnote.
Umsatz minus Wareneinsatz – die erste Ergebnisstufe (DB1) und Basis der Rohmarge. Alles, was danach kommt (Fulfillment, Marketing, Fixkosten), muss aus dem Rohertrag bezahlt werden.
Rollierende Vorschau, die unabhängig vom Geschäftsjahr immer die nächsten 12 Monate plant und monatlich um Ist-Werte fortgeschrieben wird. Hält die Planung aktuell, wo starre Jahresbudgets ab dem Sommer nur noch Geschichte erzählen.
Passivposten für dem Grunde nach sichere, der Höhe oder Fälligkeit nach ungewisse Verpflichtungen: Boni, Urlaubsansprüche, Prozessrisiken, Abschluss- und Prüfungskosten. Wer unterjährig keine Rückstellungen abgrenzt, überschätzt sein Monatsergebnis.
Steuerbefreiung für Kapitalgesellschaften: Gewinne aus dem Verkauf von Anteilen an anderen Kapitalgesellschaften sowie Dividenden (ab 10 % Beteiligung) bleiben zu 95 Prozent steuerfrei – effektive Belastung rund 1,5 Prozent. Der steuerliche Kern jeder Holdingstruktur und das stärkste Argument, sie Jahre vor dem Exit aufzusetzen.
Preisnachlass für schnelle Zahlung (z. B. 2 % bei Zahlung in 10 Tagen). Auf den Jahreszins umgerechnet fast immer zweistellig attraktiv – Skonto ziehen lohnt sich in der Regel selbst mit Kontokorrentfinanzierung.
Monatlicher Abgleich von Plan- und Ist-Zahlen mit Abweichungsanalyse: Was wich ab, warum, und was folgt daraus? Das Werkzeug, das aus Reporting Steuerung macht – ohne Kommentierung und Maßnahmen bleibt es Zahlenfriedhof.
Planung in Varianten (Base, Best, Worst) mit klaren Annahmen und Maßnahmenpaketen je Szenario. Beantwortet die wichtigste Führungsfrage: Was tun wir, wenn es anders kommt – und ab welchem Signal?
Einbehalt von Gewinnen statt Ausschüttung. Stärkt Eigenkapitalquote und Innenfinanzierung; in der Holdingstruktur lassen sich thesaurierte Gewinne steuerschonend auf Ebene der Mutter parken und reinvestieren.
Rückzahlung des Kreditkapitals – liquiditätswirksam, aber kein Aufwand in der GuV. Deshalb kann ein Unternehmen schwarze Zahlen schreiben und trotzdem am Kapitaldienst ersticken: Die GuV zeigt Zinsen, nicht Tilgung.
Ergebnis (meist EBIT oder Jahresüberschuss) im Verhältnis zum Umsatz. Die schnelle Antwort auf die Frage: Wie viel bleibt von 100 Euro Umsatz? Aussagekräftig im Zeitverlauf und Branchenvergleich.
Die Umsatzsteuer auf Ausgangsrechnungen ist durchlaufender Posten, die Vorsteuer aus Eingangsrechnungen wird verrechnet. Liquiditätsrelevant über Voranmeldungszeiträume, Dauerfristverlängerung und Ist- vs. Soll-Versteuerung; im grenzüberschreitenden Handel über OSS und Einfuhrumsatzsteuer schnell komplex.
Die Wirtschaftlichkeit der kleinsten Einheit: Was verdient eine Bestellung, ein Kunde, ein Produkt nach allen variablen Kosten? Stimmen die Unit Economics nicht, macht Skalierung die Verluste nur größer – sie sind der Lackmustest jedes Wachstumsplans.
Kosten, die mit dem Umsatz atmen: Wareneinsatz, Versand, Payment-Gebühren, Provisionen, Performance-Marketing. Grundlage der Deckungsbeitragsrechnung; die Trennschärfe zwischen fix und variabel entscheidet über die Qualität jeder Break-even-Aussage.
Alle Schulden des Unternehmens: gegenüber Banken, Lieferanten, Finanzamt, Gesellschaftern. Struktur und Fälligkeitsprofil sind wichtiger als die Summe – kurzfristige Verbindlichkeiten gegen langfristig gebundenes Vermögen sind das klassische Krisenmuster.
Vorteil, den die GmbH ihrem Gesellschafter außerhalb ordentlicher Ausschüttungen gewährt – überhöhtes Gehalt, private Kosten, unübliche Konditionen. Die Betriebsprüfung kassiert doppelt: Körperschaftsteuer auf Ebene der GmbH plus Besteuerung beim Gesellschafter. Saubere, fremdübliche Verträge sind die Prävention.
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, unfertige und fertige Erzeugnisse, Handelswaren. Im E-Commerce meist der größte Aktivposten und Liquiditätsfresser – gesteuert über Reichweiten, ABC-Analyse und konsequentes Abschriften-Management.
Der den verkauften Produkten zugeordnete Warenaufwand der Periode (Anfangsbestand + Zukäufe − Endbestand). Nur mit korrektem Wareneinsatz stimmt die Rohmarge – Wareneinkauf als Wareneinsatz zu buchen macht jedes Monatsergebnis unbrauchbar.
Gesamte Werbeausgaben im Verhältnis zum Umsatz (Marketing Efficiency Ratio, auch aMER/„blended"). Ehrlicher als kanalbezogene ROAS-Werte, weil sie Attributionsprobleme umgeht; die Steuerungsfrage lautet: Welche Quote trägt das Geschäftsmodell bei Ziel-Deckungsbeitrag?
Nettoumlaufvermögen: Vorräte plus Forderungen minus kurzfristige Verbindlichkeiten (v. a. Lieferanten). Das Kapital, das der laufende Betrieb bindet – jede Wachstumsplanung ohne Working-Capital-Effekt unterschätzt den Finanzierungsbedarf systematisch.
Vereinbarte Frist zwischen Rechnung und Fälligkeit. Auf Kundenseite Verkaufsargument und Liquiditätsrisiko, auf Lieferantenseite günstige Finanzierung – beide Seiten gehören aktiv gemanagt (DSO, DPO), nicht historisch fortgeschrieben.
EBITDA oder EBIT im Verhältnis zum Zinsaufwand: Wie komfortabel verdient das operative Geschäft seine Zinslast? Ergänzt den DSCR; Werte deutlich über 3 gelten als entspannt.
