Wer sein Unternehmen verkauft, verhandelt mit Profis, die jeden Tag Deals machen – und deren Vokabular nutzen. Dieses Glossar erklärt Dir die wichtigsten Begriffe aus M&A- und Exit-Prozessen: vom Teaser über die Due Diligence bis zum SPA. Präzise, praxisnah und ohne Beraterdeutsch.
Tipp: Nutze die Suche oder die A–Z-Navigation. Wenn Dir ein Begriff fehlt oder Du wissen willst, was er für Deinen konkreten Fall bedeutet: Im Erstgespräch klären wir das direkt.
Zukauf eines kleineren Unternehmens durch das Portfoliounternehmen eines Finanzinvestors, um eine bestehende Plattform zu stärken (Buy-and-Build). Für Verkäufer oft attraktiv, weil der Käufer Synergien einpreisen kann und der Prozess meist schneller läuft als ein klassischer Plattform-Deal.
Um Sondereffekte bereinigtes EBITDA als Basis der Kaufpreisermittlung (Multiple × Adjusted EBITDA). Typische Anpassungen: marktübliches Geschäftsführergehalt statt des tatsächlichen, Einmalaufwendungen, private Kosten im Unternehmen, außerordentliche Erträge. Jede Bereinigung muss belegbar sein – sonst kippt sie in der Due Diligence.
Kauf einzelner Wirtschaftsgüter (Warenlager, Maschinen, Verträge, Marken) statt der Gesellschaftsanteile. Für Käufer steuerlich attraktiv, weil der Kaufpreis abschreibbar ist; für Verkäufer meist nachteilig. Achtung: Arbeitsverhältnisse gehen nach § 613a BGB automatisch über, Verträge brauchen die Zustimmung der Vertragspartner.
Strukturierter Verkaufsprozess, bei dem mehrere Bieter parallel und in Wettbewerbsrunden gegeneinander antreten. Gesteuert über Process Letter, Teaser, Information Memorandum und gestaffelte Angebote. Der Wettbewerb verbessert Preis und Vertragskonditionen – setzt aber ein Unternehmen voraus, das mehreren Käufern gefallen kann.
Regelung in Beteiligungs- und Managementverträgen: Scheidet ein beteiligter Manager aus einem von ihm zu vertretenden Grund aus (z. B. Kündigung durch die Gesellschaft aus wichtigem Grund), muss er seine Anteile zu einem Abschlag abgeben. Gegenstück zum Good Leaver.
Bagatellschwelle im Kaufvertrag: Garantieansprüche können erst geltend gemacht werden, wenn die Summe der Einzelansprüche einen definierten Betrag übersteigt. Je nach Ausgestaltung wird dann nur der übersteigende Teil (Freibetrag) oder der Gesamtbetrag (Freigrenze) ersetzt.
Auswahlverfahren, in dem mehrere M&A-Berater beim Verkäufer pitchen. Entscheidend sind Track Record in der Branche, Zugang zu relevanten Käufern und die Bewertungsindikation – wobei die höchste Indikation nicht automatisch der beste Berater ist.
Beim Asset Deal gehen die Arbeitsverhältnisse des übertragenen Betriebs automatisch auf den Käufer über – mit allen Rechten und Pflichten. Mitarbeiter müssen informiert werden und haben ein Widerspruchsrecht. Fehler bei der Unterrichtung können den Übergang Jahre später noch angreifbar machen.
Verbindliches Kaufangebot, das ein Bieter nach Abschluss der Due Diligence abgibt – inklusive Kaufpreis, Struktur und wesentlicher Vertragsbedingungen. Grundlage für die finalen Verhandlungen des SPA.
Vertraglich vereinbarte Zahlung für den Fall, dass eine Partei die Transaktion abbricht. Im Mittelstand selten, in kompetitiven Prozessen und bei hohen Transaktionskosten aber ein legitimes Instrument, um Verbindlichkeit herzustellen.
Strategie von Finanzinvestoren: Eine Plattform kaufen und durch Add-on-Akquisitionen wachsen lassen. Der Werthebel liegt in der Multiple-Arbitrage – kleine Unternehmen werden günstiger eingekauft, als die größere Gruppe später bewertet wird.
Die Käuferseite einer Transaktion bzw. die Beratung des Käufers: Zielunternehmen identifizieren, ansprechen, bewerten, Due Diligence koordinieren und verhandeln. Gegenstück zur Sell-Side.
Haftungshöchstgrenze für Garantieansprüche im Kaufvertrag, meist als Prozentsatz des Kaufpreises. Für Fundamentalgarantien (z. B. Eigentum an den Anteilen) gilt regelmäßig ein höherer oder gar kein Cap.
Herauslösung eines Geschäftsbereichs aus einem Unternehmen, um ihn separat zu verkaufen. Anspruchsvoll, weil Buchhaltung, Verträge, IT und Personal sauber getrennt werden müssen – die Qualität des Carve-out-Zahlenwerks entscheidet über die Bewertung.
Marktübliche Kaufpreisprämisse: Das Unternehmen wird ohne liquide Mittel und ohne Finanzverbindlichkeiten übergeben. Kasse erhöht den Kaufpreis, Schulden mindern ihn. Die Definition, was als Cash und was als Debt zählt (z. B. Gesellschafterdarlehen, Leasing, Steuerrückstellungen), ist regelmäßig ein harter Verhandlungspunkt.
Vertragsklausel, die dem Vertragspartner bei einem Gesellschafterwechsel ein Sonderkündigungsrecht gibt. In der Due Diligence werden Verträge mit Lieferanten, Banken, Vermietern und Plattformen gezielt darauf geprüft – kritische Klauseln können Deal-Struktur und Zeitplan verändern.
Vollzug der Transaktion: Der Kaufpreis fließt, die Anteile gehen über. Zwischen Signing und Closing liegen die Vollzugsbedingungen; die Zeit dazwischen regeln sogenannte Covenants (Führung des Geschäfts im gewöhnlichen Lauf).
Vollzugsbedingungen, die zwischen Signing und Closing erfüllt sein müssen: etwa Kartellfreigabe, Finanzierungszusage des Käufers, Zustimmungen Dritter oder der Abschluss von Key-Man-Vereinbarungen. Erst wenn alle Bedingungen erfüllt sind, wird vollzogen.
Mehrere Investoren erwerben ein Unternehmen gemeinsam, weil es für einen allein zu groß ist oder Risiken geteilt werden sollen. Für Verkäufer relevant: Entscheidungswege auf Käuferseite werden komplexer.
Kaufpreismechanismus, bei dem der finale Preis auf Basis eines Stichtagsabschlusses nach dem Closing abgerechnet wird (v. a. über Net Debt und Working Capital). Flexibel, aber streitanfällig – das Gegenmodell ist die Locked Box.
Strukturierte, heute virtuelle Dokumentensammlung für die Due Diligence: Verträge, Abschlüsse, Reporting, Personal, IP. Ein vollständiger, sauber indexierter Datenraum beschleunigt den Prozess messbar und signalisiert Professionalität – Lücken dagegen kosten Vertrauen und am Ende Kaufpreis.
Bewertung über die diskontierten künftigen Free Cashflows (Discounted Cash Flow). Methodisch sauber, aber stark annahmegetrieben. Im Mittelstand dient das DCF meist als Plausibilisierung neben der marktüblichen Multiple-Bewertung.
Umstand, der eine Transaktion scheitern lässt: ungeklärte IP-Rechte, extreme Kundenkonzentration, Steuerrisiken, fehlende Verträge mit Schlüsselpersonen. Gute Exit-Vorbereitung identifiziert und entschärft Deal Breaker, bevor ein Käufer sie findet.
Strukturmaßnahme, bei der Akquisitionsverbindlichkeiten nach dem Erwerb auf die Zielgesellschaft verlagert werden, damit deren Cashflow den Kapitaldienst direkt bedient. Steuerlich und gesellschaftsrechtlich anspruchsvoll (Kapitalerhaltung).
Anlagen zum Kaufvertrag, in denen der Verkäufer Ausnahmen von den Garantien offenlegt. Grundprinzip: Was ordnungsgemäß offengelegt wurde, kann später keine Garantieverletzung mehr sein. Sorgfalt hier ist der beste Haftungsschutz des Verkäufers.
Unternehmensverkauf in der Krise oder Insolvenznähe. Geschwindigkeit, Liquiditätssicherung und insolvenzrechtliche Strukturfragen dominieren; Bewertungen liegen deutlich unter denen gesunder Unternehmen.
Mitverkaufspflicht: Verkauft der Mehrheitsgesellschafter, kann er Minderheitsgesellschafter zwingen, zu denselben Konditionen mitzuverkaufen. Sichert dem Käufer 100 % und verhindert, dass Minderheiten einen Exit blockieren.
Strukturierte Prüfung des Unternehmens durch den Käufer – üblicherweise Financial, Tax, Legal und Commercial, bei digitalen Geschäftsmodellen auch Tech. Ziele: Risiken identifizieren, den Kaufpreis validieren und den Garantienkatalog im SPA kalibrieren.
Variabler Kaufpreisbestandteil, der von künftigen Ergebnissen abhängt (z. B. EBITDA der nächsten zwei Jahre). Überbrückt unterschiedliche Preisvorstellungen, birgt aber Konfliktpotenzial: Messgröße, Rechnungslegung und Einflussrechte des Verkäufers müssen präzise geregelt sein.
Überleitung vom ausgewiesenen zum Adjusted EBITDA mit allen Bereinigungen. Eines der wichtigsten Dokumente im Verkaufsprozess – hier entsteht die Bewertungsbasis, und hier prüft die Due Diligence am härtesten.
Verhältnis von Unternehmenswert (Enterprise Value) zu EBITDA. Die im Mittelstand gebräuchlichste Bewertungslogik; die Höhe hängt von Branche, Größe, Wachstum, Margenqualität und Inhaberabhängigkeit ab.
Wert des operativen Geschäfts unabhängig von der Finanzierung. Ausgangspunkt der Bewertung (Multiple × Adjusted EBITDA); daraus wird über Net Debt und Working-Capital-Abgleich der Equity Value abgeleitet.
Das Investment-Narrativ des Unternehmens: Warum ist es für Käufer attraktiv, wo liegt das Wachstum, warum ist das Ergebnis nachhaltig? Eine überzeugende Equity Story verbindet Zahlen mit Strategie – sie entscheidet mit über Multiple und Käuferinteresse.
Wert des Eigenkapitals, also das, was beim Verkäufer ankommt: Enterprise Value minus Nettofinanzverbindlichkeiten, angepasst um die Abweichung des Working Capital vom vereinbarten Normalniveau.
Treuhandeinbehalt: Ein Teil des Kaufpreises wird für einen definierten Zeitraum auf einem Treuhandkonto hinterlegt, um mögliche Garantieansprüche abzusichern. Alternative oder Ergänzung zur W&I-Versicherung.
Zusage des Verkäufers, für einen definierten Zeitraum nur mit einem Bieter zu verhandeln – üblich ab dem LOI. Für den Käufer Schutz seiner Transaktionskosten, für den Verkäufer Verlust des Wettbewerbsdrucks: Exklusivität daher so kurz wie möglich gewähren.
Verkauf des Unternehmens oder der Beteiligung – an einen Strategen, einen Finanzinvestor oder das Management. Der Exit ist kein Ereignis, sondern ein Prozess: Die wertbestimmenden Weichen werden 12 bis 24 Monate vorher gestellt.
Zustand, in dem ein Unternehmen verkaufsfähig ist: belastbares Monatsreporting, saubere EBITDA-Bridge, dokumentierte Prozesse, reduzierte Inhaberabhängigkeit, geordnete Verträge. Exit-Readiness verkürzt den Prozess und verteidigt die Bewertung in der Due Diligence.
Gutachterliche Stellungnahme, ob ein Kaufpreis aus finanzieller Sicht angemessen ist. Bei Mittelstandstransaktionen selten, relevant vor allem bei Interessenkonflikten oder mehreren Gesellschaftergruppen.
Vermögensverwaltung einer Unternehmerfamilie, die zunehmend direkt in Unternehmen investiert. Als Käufer oft attraktiv: langfristiger Horizont, keine Fondslaufzeit, unternehmerische Kultur – dafür meist konservativere Bewertungen als strategische Käufer.
Finanzinvestor (Private Equity, Family Office, Search Fund), der primär auf Rendite aus Wertsteigerung und späterem Weiterverkauf zielt. Bewertet nüchtern nach Zahlen und Cashflow – im Unterschied zum strategischen Käufer, der Synergien einpreisen kann.
Zusicherungen des Verkäufers im Kaufvertrag über den Zustand des Unternehmens: Eigentum an den Anteilen, Richtigkeit der Abschlüsse, keine unbekannten Verbindlichkeiten, Bestand wesentlicher Verträge. Verletzungen lösen Schadensersatz aus – begrenzt durch Basket, Cap und Verjährungsfristen.
Scheidet ein beteiligter Manager ohne eigenes Verschulden aus (z. B. Krankheit, Erreichen des Vertragsendes), erhält er für seine Anteile den vollen Wert oder einen deutlich besseren Preis als der Bad Leaver.
Anderer Begriff für Term Sheet oder Letter of Intent: die wirtschaftlichen Eckpunkte einer Transaktion vor der Due Diligence, überwiegend rechtlich unverbindlich – mit Ausnahme von Exklusivität und Vertraulichkeit.
Verschuldensunabhängige Freistellung für konkrete, bekannte Risiken – etwa eine laufende Betriebsprüfung oder einen Rechtsstreit. Anders als Garantien greift die Freistellung unabhängig von Baskets und meist mit eigenem Cap.
Das zentrale Verkaufsdokument: Geschäftsmodell, Markt, Team, Finanzzahlen inklusive EBITDA-Bridge und Planung. Es entscheidet, ob aus Interesse ein indikatives Angebot wird – Qualität und Konsistenz mit dem Datenraum sind entscheidend.
Börsengang (Initial Public Offering) als Exit-Kanal. Für den DACH-Mittelstand die Ausnahme; relevanter sind Verkauf an Strategen, Private Equity oder Nachfolgelösungen.
Nach dem Closing verteilt der Käufer den Kaufpreis bilanziell auf die erworbenen Vermögenswerte (Purchase Price Allocation): Marken, Kundenbeziehungen, Technologie, Goodwill. Beeinflusst künftige Abschreibungen und damit das ausgewiesene Ergebnis des Käufers.
Regelt, wie der finale Kaufpreis ermittelt wird. Die zwei Grundmodelle: Locked Box (Fixpreis auf historischen Stichtag) und Completion Accounts (Abrechnung auf den Vollzugsstichtag). Die Wahl beeinflusst Risikoverteilung, Komplexität und Streitanfälligkeit.
Übernahme, die zu einem wesentlichen Teil mit Fremdkapital finanziert wird; der Kapitaldienst wird aus dem Cashflow des gekauften Unternehmens bedient. Funktioniert nur bei stabilen, planbaren Cashflows – deshalb prüfen LBO-Käufer die Kapitaldienstfähigkeit besonders hart.
Wertabflüsse zwischen Locked-Box-Stichtag und Closing, die dem Verkäufer zugutekommen: Ausschüttungen, überhöhte Gehälter, Transaktionskosten zulasten der Gesellschaft. Im SPA verboten; erlaubte Ausnahmen (Permitted Leakage) werden explizit definiert.
Absichtserklärung nach den ersten Verhandlungen: Kaufpreisindikation, Struktur, Zeitplan, Exklusivität. Überwiegend unverbindlich, aber prozessual entscheidend – was im LOI steht, lässt sich später nur schwer nachverhandeln. Deshalb gehört der LOI verhandelt, nicht nur unterschrieben.
Kaufpreismechanismus mit festem Preis auf Basis eines historischen Stichtagsabschlusses. Das wirtschaftliche Risiko geht ab dem Stichtag auf den Käufer über; der Verkäufer garantiert, dass kein Wert abfließt (No Leakage). Verkäuferfreundlich, weil kaufpreissicher und ohne nachgelagerte Abrechnung.
Erste, breite Liste potenzieller Käufer, die die Sell-Side-Beratung aus Marktkenntnis und Research erstellt – oft 50 bis 150 Namen. Daraus wird gemeinsam mit dem Verkäufer die Short List destilliert.
Ein externer Manager oder ein Managerteam kauft sich in das Unternehmen ein und übernimmt die Führung. Häufige Nachfolgelösung im Mittelstand, oft kombiniert mit Finanzierungspartnern und Verkäuferdarlehen.
Das bestehende Management kauft das Unternehmen von den Gesellschaftern. Vorteil: Der Käufer kennt das Geschäft, die Due Diligence ist schlank. Herausforderung: Finanzierung und die Doppelrolle des Managements im Prozess.
Persönliche Vorstellung des Unternehmens durch die Führung vor qualifizierten Bietern – nach dem IM, vor der vertieften Due Diligence. Hier entsteht Vertrauen in das Team; gute Vorbereitung auf kritische Fragen zahlt direkt auf die Bewertung ein.
Klausel, die dem Käufer den Rücktritt erlaubt, wenn sich die Lage des Unternehmens zwischen Signing und Closing wesentlich verschlechtert. Die Definition der Wesentlichkeit ist Verhandlungssache – Verkäufer wollen enge, Käufer weite Formulierungen.
Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer Einheit, rechtlich nach Umwandlungsgesetz. Im Mittelstands-M&A seltener als der Anteilskauf; relevant vor allem bei Zusammenschlüssen unter Gleichen und konzerninternen Umstrukturierungen.
Finanzierungsform zwischen Eigen- und Fremdkapital (Nachrangdarlehen, stille Beteiligung, Wandeldarlehen). In Transaktionen genutzt, um die Lücke zwischen Bankfinanzierung und Eigenkapital zu schließen – teurer als Bankkredit, aber ohne Stimmrechtsverwässerung.
Bewertungsfaktor, der eine Ergebnisgröße in einen Unternehmenswert übersetzt – üblich auf EBITDA, teils auf EBIT oder Umsatz. Multiples stammen aus vergleichbaren Transaktionen; Größe, Wachstum und Risikoprofil erklären die Spannbreiten.
Non-Disclosure Agreement: Bevor ein Interessent den Namen des Unternehmens oder sensible Daten erhält, verpflichtet er sich zur Vertraulichkeit. Standard, aber wichtig: Laufzeit, Abwerbeverbot und die Regelung, wer im Käuferlager informiert werden darf.
Finanzverbindlichkeiten minus liquide Mittel – die Brücke vom Enterprise Value zum Equity Value. Die Verhandlungsfrage ist die Definition: Gesellschafterdarlehen, Leasingverbindlichkeiten, Steuerschulden, ausstehende Boni oder ein Working-Capital-Defizit können als Debt-like Items den Kaufpreis mindern.
Indikatives, unverbindliches Angebot auf Basis des Information Memorandum – mit Preisspanne, Finanzierungslogik und Prozessvorstellung. Dient dem Verkäufer zur Auswahl, wer in die Due-Diligence-Phase kommt.
Verpflichtung des Verkäufers, dem verkauften Unternehmen für einen definierten Zeitraum (üblich zwei bis drei Jahre) keine Konkurrenz zu machen und keine Mitarbeiter oder Kunden abzuwerben. Kartellrechtlich nur in engen Grenzen zulässig – zu weite Verbote sind unwirksam.
Bereinigung der Ergebnisrechnung um nicht nachhaltige, nicht marktübliche oder private Effekte – der Kern der EBITDA-Bridge. Klassiker im inhabergeführten Unternehmen: Geschäftsführergehalt auf Marktniveau setzen, private Kfz- und Reisekosten, Einmalprojekte, Corona-Effekte.
Vereinbartes Normalniveau des Working Capital (meist Durchschnitt der letzten zwölf Monate), das beim Closing im Unternehmen sein muss. Liegt das tatsächliche Working Capital darunter, sinkt der Kaufpreis – ein oft unterschätzter Hebel, gerade bei saisonalen Lagerbeständen im E-Commerce.
Verpflichtung des Verkäufers, das Unternehmen zwischen Signing und Closing im gewöhnlichen Geschäftsgang fortzuführen: keine Sonderausschüttungen, keine außergewöhnlichen Verträge, keine Strategiewechsel ohne Zustimmung des Käufers.
Integration des gekauften Unternehmens nach dem Closing: Systeme, Prozesse, Team, Kultur. Für Verkäufer mit Earn-out oder Rückbeteiligung hochrelevant – eine schlechte Integration gefährdet die eigenen variablen Kaufpreisbestandteile.
Beteiligungskapital außerhalb der Börse. PE-Fonds kaufen Unternehmen, entwickeln sie über typischerweise vier bis sieben Jahre weiter und verkaufen sie dann. Für Verkäufer interessant als Vollexit, für Teilverkäufe mit Rückbeteiligung – dann zählt der Plan des Fonds mehr als der heutige Preis.
Verfahrensbrief der Sell-Side an die Bieter: Zeitplan, geforderter Inhalt der Angebote, Regeln des Prozesses. Er hält das Verfahren stringent und vergleichbar – und diszipliniert Bieter, die den Prozess verschleppen wollen.
Strukturiertes Frage-Antwort-Verfahren während der Due Diligence, meist direkt im Datenraum-Tool. Disziplin zahlt sich aus: Fragenrunden bündeln, Antworten konsistent zur Dokumentation halten, Verantwortlichkeiten klären – widersprüchliche Antworten sind ein Bewertungsrisiko.
Verdichtete Form des Due-Diligence-Berichts, die nur die wesentlichen Risiken (Red Flags) und Deal Breaker aufführt. Üblich in frühen Prüfphasen oder bei der Vendor Due Diligence des Verkäufers.
Der Verkäufer reinvestiert einen Teil seines Erlöses in die neue Käuferstruktur und bleibt beteiligt – üblich 10 bis 30 Prozent. Ermöglicht einen zweiten Exit (Second Bite) beim Weiterverkauf; entscheidend sind die Konditionen der Beteiligung, nicht nur die Quote.
Modell, bei dem ein einzelner Unternehmer mit Investorenkapital gezielt ein Unternehmen zur Übernahme und eigenen Führung sucht. Im DACH-Raum wachsende Käufergruppe für profitable Mittelständler mit 1 bis 5 Mio. EUR EBITDA – kulturell oft die nachfolgeähnlichste Lösung.
Verkauf eines Unternehmens von einem Finanzinvestor an den nächsten. Für das Management meist der reibungsloseste Eigentümerwechsel, weil Strukturen und Reporting bereits investorenfähig sind.
Die Verkäuferseite bzw. deren Beratung: Vorbereitung, Unterlagen (Teaser, IM, Datenraum), Käuferansprache, Prozessführung und Verhandlung. Gute Sell-Side-Arbeit erzeugt Wettbewerb – den stärksten Kaufpreishebel überhaupt.
Kauf der Gesellschaftsanteile: Das Unternehmen geht als Ganzes mit allen Verträgen, Mitarbeitern und Verbindlichkeiten über. Für Verkäufer von Kapitalgesellschaftsanteilen steuerlich meist attraktiv – über eine Holding greift § 8b KStG mit effektiv rund 1,5 Prozent Steuerlast auf den Veräußerungsgewinn.
Die verdichtete Käuferliste aus der Long List – die Bieter, die tatsächlich angesprochen werden oder in die nächste Runde gehen. Kriterien: strategischer Fit, Finanzierungskraft, Prozesssicherheit, Vertraulichkeitsrisiko.
Unterzeichnung des Kaufvertrags. Rechtlich bindend, aber noch nicht der Vollzug: Zwischen Signing und Closing müssen die Vollzugsbedingungen erfüllt werden. Bei einfachen Strukturen fallen Signing und Closing zusammen.
Der Unternehmenskaufvertrag: Kaufgegenstand, Kaufpreis und Mechanismus, Garantien, Freistellungen, Haftungsgrenzen, Wettbewerbsverbot, Vollzugsbedingungen. Das Dokument, in dem sich Monate an Verhandlung verdichten – hier gehört spezialisierte rechtliche Begleitung an den Tisch.
Bindungsprämie für Schlüsselmitarbeiter, damit sie über den Eigentümerwechsel hinaus an Bord bleiben. Käufer machen Schlüsselpersonen-Bindung regelmäßig zur Vollzugsbedingung – rechtzeitig und diskret regeln.
Unternehmen aus derselben oder einer angrenzenden Branche, das mit dem Kauf strategische Ziele verfolgt: Marktanteile, Sortiment, Technologie, Team. Kann Synergien einpreisen und zahlt daher oft die höchsten Multiples – ist aber im Prozess sensibel (Wettbewerber sieht Interna).
Wertsteigerungspotenziale aus dem Zusammenschluss: Einkaufskonditionen, gemeinsame Logistik, Cross-Selling, wegfallende Doppelfunktionen. Verkäufer versuchen, Synergien im Preis zu monetarisieren; Käufer wollen sie nicht bezahlen – die Wahrheit liegt im Verhandlungsergebnis.
Mitverkaufsrecht: Verkauft der Mehrheitsgesellschafter, dürfen Minderheitsgesellschafter zu denselben Konditionen mitverkaufen. Schützt Minderheiten davor, in einer neuen Gesellschafterstruktur gefangen zu sein.
Die Zielgesellschaft – das Unternehmen, das gekauft werden soll.
Ein- bis zweiseitiges, anonymisiertes Kurzprofil des Unternehmens, mit dem potenzielle Käufer angesprochen werden: Branche, Größenordnung, Finanzkennzahlen in Spannen, Investment-Highlights. Wer mehr will, unterschreibt das NDA.
Zusammenfassung der wirtschaftlichen Eckpunkte einer Transaktion oder Finanzierung, Grundlage für den LOI oder die Vertragsdokumentation. Kurz, aber folgenreich – die dort fixierten Parameter setzen den Rahmen für alles Weitere.
Nachweisbare Erfolgsbilanz – bei Beratern die begleiteten Transaktionen, bei Unternehmen die Historie profitablen Wachstums. Ein konsistenter Track Record über mehrere Jahre ist das stärkste Argument gegen Bewertungsabschläge.
Vom Verkäufer beauftragte Due Diligence vor Prozessstart. Deckt Schwachstellen auf, bevor Käufer sie finden, beschleunigt den Prozess und stärkt die Verhandlungsposition – bei größeren oder komplexen Transaktionen zunehmend Standard, im kleineren Mittelstand oft als Financial Fact Book.
Der Verkäufer stundet einen Teil des Kaufpreises als Darlehen, meist nachrangig und über drei bis sechs Jahre. Schließt Finanzierungslücken des Käufers und signalisiert Vertrauen in das Unternehmen – gehört aber sauber besichert und bepreist.
Beteiligungen oder Anteilsrechte werden über die Zeit „verdient": Wer früher geht, verliert einen Teil. Standard bei Managementbeteiligungen nach Transaktionen und in Startup-Strukturen; die Details regeln Good- und Bad-Leaver-Klauseln.
Warranty-&-Indemnity-Versicherung: versichert Garantieansprüche aus dem SPA. Der Verkäufer kann nahezu haftungsfrei verkaufen (Clean Exit), der Käufer behält werthaltige Ansprüche. Kosten typischerweise 1 bis 2 Prozent der Versicherungssumme; ab mittleren Transaktionsgrößen etabliert.
Kaufpreisanpassung beim Closing um die Differenz zwischen tatsächlichem Working Capital und dem vereinbarten Normalniveau (Peg). Verhindert, dass der Verkäufer vor dem Closing Lager abbaut oder Zahlungsziele ausreizt, um Kasse zu ziehen.
Ein strukturierter Verkaufsprozess dauert vom Kick-off bis zum Closing realistisch sechs bis zwölf Monate: Vorbereitung und Unterlagen (2–3 Monate), Ansprache und Angebote (2–3 Monate), Due Diligence und Verhandlung (2–4 Monate), Signing bis Closing (0–3 Monate). Schlechte Vorbereitung ist der häufigste Grund für Verzögerungen – und für sinkende Preise unterwegs.
